Oleh: Bambang Nopriadi*]
WACANA PENGALIHAN saluran pembayaran gaji ASN dari sistem perbankan ke Koperasi Desa/Kelurahan Merah Putih (Kopdes) mengandung pembalikan logika yang fundamental dalam kerangka manajemen strategik—yakni mengorbankan lini bisnis “cash cow” yang telah terbukti untuk menyuntikkan fungsi strategis ke dalam organisasi yang kapabilitasnya belum terbentuk. Jika dijalankan dengan pendekatan “substitusi” alih-alih “kolaborasi”, kebijakan ini akan menimbulkan risiko asimetris terhadap ekosistem keuangan daerah dan basis fiskal.
Di tinjau dari resource-based view, simpanan gaji ASN bagi Bank Pembangunan Daerah (BPD) bukanlah arus administrasi biasa, melainkan sumber daya inti yang bernilai strategis: berbiaya rendah, sangat stabil, dan dapat diprediksi. Bagi sebagian besar BPD, rekening gaji adalah “sumber dana murah paling stabil dan paling besar”. Jika dana benar-benar dialihkan, BPD tidak hanya kehilangan dana murah, tetapi juga pintu masuk penyaluran kredit konsumer melalui mekanisme autodebet dari rekening gaji.
Nilai sumber daya ini diperbesar pada tataran institusional. Rata-rata sekitar 70% dana murah BPD berasal dari ekosistem gaji; jika terjadi peralihan besar-besaran, “banyak bank daerah akan kolaps”, bahkan lebih langsung: dana murah BPD bersifat “captive” karena gaji dan RKUD berasal dari sistem pegawai negeri; menggoyang basis ini akan langsung memengaruhi stabilitas operasional bank, yang pada gilirannya berdampak pada Pendapatan Asli Daerah (PAD).
Kaidah dasar manajemen strategik menuntut bahwa setiap keputusan yang menyangkut rekayasa ulang bisnis inti harus terlebih dahulu mengevaluasi tingkat erosi basis sumber daya yang ada. Dalam diskusi publik atas wacana ini, evaluasi tersebut jelas absen.
Teori core competence Prahalad dan Hamel menegaskan bahwa kelayakan memasuki bidang bisnis baru bergantung pada apakah pihak penerima memiliki klaster kapabilitas yang sesuai. Untuk penyaluran gaji, kapabilitas yang dibutuhkan setidaknya mencakup: infrastruktur TI kelas finansial, manajemen likuiditas, kepatuhan regulasi (anti pencucian uang, perlindungan data), serta kematangan tata kelola operasional berskala besar.
Berbagai evaluasi secara konsisten mengarah pada defisit kapabilitas koperasi. Kopdes “belum pernah mengelola urusan berskala lebih besar, manajemennya masih dalam tahap belajar”, dan menyerahkan kebijakan yang telah stabil kepada lembaga yang belum teruji mengandung risiko. Tiga persoalan mendasar: kemampuan pengelola koperasi yang tidak merata, pengalaman lapangan yang terbatas, dan kesiapan infrastruktur yang kurang, “jika dipaksakan akan menimbulkan kekacauan”. Penyaluran gaji memerlukan sistem manajemen yang presisi; apakah koperasi memiliki kondisi dalam hal mekanisme akuntabilitas dan pembangunan kepercayaan?
Pada tataran data, hingga Oktober 2026 sebanyak 10.070 Kopdes berada dalam status pemantauan operasional, namun pemantauan itu sendiri menunjukkan bahwa “selesainya bangunan dan hadirnya pengelola tidak otomatis berarti seluruh unit usaha telah siap”. Total transaksi Kopdes sepanjang 2026 tercatat 85.427 transaksi dengan nilai Rp208,6 miliar—skala ini tidak berada pada tingkatan yang sama dengan volume arus gaji ASN bulanan, sehingga sulit dijadikan bukti kapabilitas penerimaan.
Manajemen strategik menekankan pemindaian lingkungan dan konsistensi sinyal. Sinyal kebijakan saat ini menunjukkan pertentangan yang signifikan: Menteri Koperasi Ferry Juliantono menyatakan skema telah diserahkan kepada Kementerian Keuangan dan “siap membayar”, sementara Sekretaris Kementerian Koperasi, Ahmad Zabadi, kemudian mengklarifikasi bahwa koperasi diposisikan sebagai “mitra pembayaran” bukan “pengganti bank”. Anggota Komisi II DPR, Muhammad Khozin, mempertanyakan dasar hukum, dengan menunjukkan bahwa perpres 82/2026 tidak secara eksplisit memberikan kewenangan kepada koperasi untuk menyalurkan gaji, dan PMK 11/2016 yang berlaku mengatur penyaluran gaji secara terpusat melalui system perbankan.
Pertentangan sinyal ini sendiri merupakan Risiko strategis: ia membuat BPD tidak melakukan perencanaan straegis yang efektif dan menempatkan kelompok ASN dalam ketidak pastina serta kecemasan.
Managemen strategik tidak menolak kolaborasi, tetapi menuntut strutur kolaborasi yang secara jelas mendefinisikan alokasi Risiko.
Dari sudut pandang managemen strategik, persoalan inti wacana ini bukanlah “ apakah koperasi harus berkembang “,melainkan apakah jalur pengembangan tersebut sesuai dengan tahap kapabalitasnya. Menjadikan penyaluran gaji-fungsi dengan tuntutan keandalan dan sensivitas tinggi -sebagai “ jalan pintas” kapabilitas koperasi merupakan secara strategis , ketidakseimbangan yang parah antara Risiko dan manfaat: manfaatnya Adalah koperasi memeroleh arus dana jangka Pendek dan titik sentuh pengguna, sedangkan risikonya Adalah penyempitan likuiditas system perbankan daerah, melemahnya kapasitas fiscal daerah, serta tergerusnya kepastian penyaluran gaji bagi jutaan ASN.
Strategi yang layak harus mengikuti prinsip “ Kapabilitas mendahuluifungsi “. Model keagenan dan skema berlapis menawarkan jalur Tengah yang mengakomodasi pertumbuhan koperasi sekaligus stabilitas sistem. Yang perlu dijawab pembuat kebijakan bukanlah “ apakah koperasi mampu menyalurkan gaji “ melainkan “ sebelum koperasi memiliki kapabilitas operasional kelas finasial, mengapa fungsi ini harus dibebankan kepadanya”. Jawaban atas pertanyaan ini akan menentukan apakah kebijakan tersebut merupakan pemberdayaan strategis atau petulangan strategis.[]
*]Doktor Manajemen Strategik
Penulis : Bambang Nopriad
Editor : Rudi Alfian
Sumber Berita : Opini
